“Crise” 2009: Oportunidades ou Ameaças

A MKM Consulting, referência nacional em consultoria, integra uma rede empresarial internacional com os melhores especialistas mundiais e gostaríamos de dividir algumas reflexões com vocês.

Mesmo antes do acirramento da crise financeira, temos monitorado discussões interessantes e destacamos alguns conteúdos que valem a pena uma leitura atenta.

Boa leitura e bom trabalho!
Mauro Martins

Albert Einstein - MKM Consulting

“Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor bênção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos.

A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos  e   as   grandes estratégias.

 Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar superado. Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que às soluções.

A verdadeira crise, é a crise da incompetência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito.

É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo. Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la.”

 Albert Einstein

MKM Consulting apresenta palestra sobre Alertas Antecipados na 10° Conferência de Inteligência

10° Conferência Anual de Inteligência

 A MKM Consulting, referência nacional em inteligência competitiva e de mercado, foi especialmente convidada para participar da 10° Conferência Anual de Inteligênia Competitiva que aconteceu de 24 à 26 de março de 2009.

A MKM Consulting foi representada pelo seu sócio-diretor, Mauro Martins, que concedeu uma entrevista exclusiva sobre sua palestra: Early Warnig - Como e por que antecipar as ações do seu concorrente e do mercado?

1) Quais são as metodologias de Inteligência para obtenção de informação?

A inteligência competitiva é um processo que visa antecipar oportunidades e ameaças do mercado e de competidores e reduzir os riscos das tomadas de decisão, se tornando fundamental para qualquer empresa da economia global.  Assim, Inteligência Competitiva é tão importante quanto Estratégia para estas empresas e nestes tempos de “crises globais”, as metodologias de Inteligência Competitiva como os “Early Warning” ou Alertas Antecipados são fundamentais.

Contudo, existe uma grande dificuldade para se obter as informações para a geração dos alertas antecipados. Esta dificuldade baseia-se nos modelos das áreas de inteligência competitiva que foram implantadas no passado recente no Brasil.

Cerca de 80% das áreas de inteligência competitiva são modelos centralizados e estão estruturadas em coletas de fontes secundárias como clipping, revistas, jornais, assinatura de empresas de notícias, etc… o que gera um enorme volume de dados e informações repetidas e de baixo valor estratégico, dificultando a estruturação e a obtenção das informações críticas para a análise.

Este modelo antigo não é mais adequado à velocidade e à dinâmica da informação no mundo atual dos negócios e foi uma abordagem dos antigos professores e pesquisadores da área aqui no Brasil.

As novas metodologias de IC para obtenção de informação devem contemplar um novo modelo, o modelo híbrido, onde a área de IC é mais “descentralizada”, ou seja, organizada através de estruturas similares às redes e seus processos de coleta devem estar orientados para coletas primárias fortemente baseados em redes sociais de informação e inteligência, apoiados por coletas em fontes secundárias.

O novo modelo permite que tomadas de decisão, tanto em nível estratégico como tático, sejam feitas sob uma base maior de antecipação e com um nível melhor de informação.

2) Qual a maior dificuldade do profissional de IC em relação a essa coleta de informação?

No modelo antigo não existe muita dificuldade atualmente, pois o modelo era baseado em coleta de fontes secundárias como jornais e revistas que estão disponíveis a todos pela internet, ou por um custo de assinatura de um serviço de informação que é cada vez mais barato.

No novo modelo o profissional de IC terá grandes dificuldades para conseguir criar, desenvolver e depois manter uma rede de informação e inteligência para a coleta de informações críticas.

As principais dificuldades passam por mudanças nos modelos mentais da alta direção da organização, até o envolvimento e comprometimento de áreas como comercial e de marketing para o desenvolvimento e manutenção da rede.

O profissional de IC também deve ter um outro perfil para conseguir gerar e inovar na criação de suas redes de contato, sempre observando as questões críticas da ética e da fuga de informação.

3) Quais são as principais fontes para isto?

As fontes para o desenvolvimento do novo modelo em rede são diversas. Basicamente são divididas em redes internas e externas à sua empresa.

Como sabemos, cerca de 80% das informações críticas para a IC estão dentro da sua empresa. Assim, as fontes internas são as mais ricas em todos os sentidos. Como principais fontes para participarem da rede interna podemos citar a área comercial, equipe de vendas, área de marketing, área de compras, recursos humanos, etc.. dentre outras.

Como fontes da rede externas temos desde ex-colegas da faculdade, grupos eletrônicos de inteligência, pesquisadores de instituições de ensino, feiras e eventos do setor, palestras e seminários entre outros, sempre com o objetivo de conectar uma nova pessoa a sua rede de informação e inteligência.

4) Existe alguma classificação para os alvos?

Sim, existe e segue a mesma classificação das fontes de informação secundária como confiável, não confiável, etc. até classificações mais específicas, dependendo do setor e da área da sua empresa.

A grande mudança é dada pela dinâmica que estes alvos podem ter e mudar assim de classificação em função da questão de inteligência que está sendo analisada.

Tal fato demanda uma boa dose de criatividade do analista para estruturar ações de coleta de forma diferente em cada abordagem ao alvo.

5) Por que é importante que os profissionais assistam a sua palestra?

Um exemplo claro da importância deste novo modelo é a atual incerteza na tomada de decisões provocada pela crise global e também pelos temas abordados nas últimas palestras e nos últimos artigos dos colegas Fuld e Ben Gilad da SCIP, que visam antecipar e melhorar as estratégias de implantação e evolução da área de IC.

A minha palestra pretende abordar de forma prática estas grandes mudanças que já estão ocorrendo nos modelos de inteligência competitiva do mundo.

Porém, a mesma apresentará uma base metodológica sólida, para que seja possível ao participante fazer um estudo de benchmarking interno de sua área de inteligência após o evento, gerando um plano de ações para melhorias e desenvolvimento de novos processos de inteligência com um foco mais próximo a realidade dinâmica do atual mundo de negócios.

“Somente assim, será possível agregar maior valor a área de IC e principalmente às tomadas de decisão de sua empresa. “

Desejo sucesso a todos!
Mauro Martins

Cenários e perspectivas para o ano de 2000INOVE: Grandes empresas avaliam a crise mundial

Cenários Prospectivos

 

Na China, há um dito popular que diz: “Todos os planejamentos do ano se fazem na primavera”, pois a chegada do Ano Novo coincide com o início da primavera lá, sempre no final de janeiro ou início de fevereiro. Este ano, será o Ano do Boi, que é animal paciente, disciplinado, responsável e principalmente trabalhador com perseverança e determinação, trazendo assim uma prosperidade e conquistas.

Passadas as comemorações, o ano de 2000INOVE inicia-se com um cenário e perspectivas bem nos moldes do ”Ano do Boi“. 

Visando compartilhar as tendência dos negócios, reproduzimos abaixo uma pesquisa muito importante realizada pelo Fórum de Líderes Empresariais que a MKM Consulting elogia e apóia.

Bom trabalho,

Mauro Martins

Em pesquisa realizada recentemente pelo Fórum de Líderes Empresarias – instituição que engloba cerca de 1,3 mil líderes empresarias de todo o País – indica que a crise econômica mundial deverá durar de um a dois anos.

As indústrias trabalham com o cenário de que a crise dever durar de um a dois anos, de acordo com a resposta de 74% dos representantes desse segmento. Já 18% dos entrevistados do setor industrial acreditam que a crise possa durar mais de dois anos e apenas 8% acham que ela não passará de um ano.
 
O setor de serviços mostrou-se em linha com a indústria. Dos entrevistados, 63% disseram que a crise permanecerá por um ou dois anos e 23% mostraram-se mais otimistas, respondendo que essa situação vai durar menos de um ano. O restante trabalha com a hipótese de a crise ultrapassar dois anos.
 
Quase a metade dos empresários (46%) que participaram da pesquisa acredita que as medidas adotadas pelo governo brasileiro para contornar a crise são insuficientes; outros (30%) crêem que as medidas são consistentes e um terceiro grupo (24%) considera que elas privilegiam apenas alguns setores mais organizados.
 
O levantamento foi desenvolvido junto a 180 grandes empresários do País dos setores de serviços (40%), indústria (32%), comércio (13%) e outros (finanças, educação, agropecuária e outros), pela Companhia Paulista de Pesquisa de Mercado (CPPM). A pesquisa aborda também outros pontos interessantes da economia como o papel do presidente eleito dos Estados Unidos, Barack Obama, na solução da crise e a participação e relevância do G-20 no contexto mundial.
 
“Através dessa nova linha de pesquisas, o Fórum vai poder dividir com o mercado o seu referencial privilegiado sobre as visões e expectativas da influente comunidade empresarial brasileira”, declara Luiz Levy Filho, diretor do Fórum.

Fonte: revistalideres.com.br

Estratégia para 2009: Fazer a empresa ser única

Michael Porter

 

O nosso colega Michael Porter, é o grande especialista em estratégia da Harvard Business School, considerado por muitos “o pai da estratégia”. Recentemente ele fez uma palestra para o público da Wharton School sobre os princípios básicos de sua teoria sobre Estratégia.  

Seus comentários são interessantes e aplicáveis ao cenário dos negócios de 2009 onde haverá grandes oportunidades apenas para aquelas empresas preparadas para antever os movimentos de mercado e da concorrência criando assim, vantagem competitiva através de ferramentas de gestão, inteligência e sobretudo inovação.

  A MKM Consulting, acredita que a grande diferança está em fazer a empresa ser única!  

Boa Leitura e bom ano a todos!
 
“Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização. Manter o foco exclusivamente no valor para o acionista é o ‘triângulo das Bermudas’ das estratégias.” Esses foram dois dos ensinamentos de uma palestra feita recentemente na Wharton School por Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School, e um dos mais conceituados especialistas em estratégia de todo o mundo. Ao menos a primeira afirmação representa uma reviravolta no pensamento de Porter. Quando começou a estudar estratégias, ele achava que a maioria dos erros estratégicos tinha origem externa, em tendências de consumo ou mudanças tecnológicas. “Mas, depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete.”

 Concorrência destrutiva

Em geral, a origem das estratégias ruins está na forma de encarar a concorrência, observou Porter ao crítico público da Wharton. Muitas empresas têm por objetivo ser as melhores em seu setor de atividade e as melhores em todos os aspectos do negócio: do marketing à cadeia de fornecimento, passando pelo desenvolvimento de produtos. O problema dessa maneira de pensar é que não existe uma organização “melhor” em dado setor. “Qual é o melhor carro?”, perguntou ele. “Depende de quem o utiliza. Depende do uso a que se destina. Depende do orçamento.”

Os gestores que acreditam existir uma empresa melhor que as outras ou um conjunto de processos superior ficam predispostos a uma concorrência destrutiva. “O pior erro é competir nos mesmos quesitos”, disse Porter. “Isso só provoca uma escalada da situação, o que, por sua vez, leva a preços mais baixos ou a custos mais altos, a menos que o concorrente seja inepto.” As empresas devem tentar ser únicas, acrescentou. Os executivos precisam se perguntar: “Como oferecer um valor exclusivo, que atenda a uma série de necessidades essenciais de um grupo de clientes importante?”.

Outro erro que os gestores cometem, segundo o especialista, é confiar em uma definição defeituosa de estratégia. “Estratégia é uma palavra usada de tantas maneiras diferentes, com tantas acepções, que pode não significar nada.” Muitos executivos de grandes companhias confundem estratégia com aspiração. Uma organização que declare que sua estratégia é tornar-se líder em tecnologia ou consolidar o setor não está descrevendo uma estratégia, e sim um objetivo. “A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única”, frisou Porter. Os gestores também costumam acreditar que ações como fusão ou terceirização são estratégia. “Isso não é estratégia”, advertiu ele. Não fala da posição que a empresa ocupará com exclusividade.
 
Para Porter, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. Declarações de visão e de missão não devem ser consideradas estratégia, tampouco. As empresas gastam meses negociando palavra por palavra e os resultados podem ter valor no que se refere a sua visão ou missão, mas não substituem a estratégia.

Nos últimos dez anos, as empresas ficaram mais confusas quanto a seus objetivos corporativos. De acordo com Porter, o único objetivo que faz sentido é obter considerável retorno sobre o capital investido, uma vez que é o único objetivo alinhado a valores econômicos. E a crítica continuou. “Ultimamente as empresas vêm desenvolvendo métricas de lucratividade que não se sustentam”, afirmou ele, apontando como exemplo a amortização do goodwill (fundo de comércio). Algumas dessas medidas foram engendradas na tentativa de manter os gestores da empresa um passo à frente das exigências de Wall Street. “O que começou como um jogo para os mercados de capitais passou a confundir os próprios gestores. Eles agora tomam decisões que não estão baseadas em princípios fundamentais da economia.” Porter disse que o “triângulo das Bermudas em estratégia” é a confusão a respeito do desempenho econômico e do valor para o acionista. “Passamos por uma década horrível, quando as pessoas achavam que o objetivo de uma empresa era criar valor para o acionista. O valor para o acionista é o resultado.

O valor para o acionista surge quando há desempenho econômico excepcional.” Pensar que o preço da ação em dado dia, ou em um instante qualquer, reflete precisamente o valor econômico é perigoso, avisou o professor.

Pesquisas mostram que as organizações podem permanecer subvalorizadas por muitos anos. Da mesma forma, durante a bolha da internet, os gestores cuja motivação e remuneração estavam atreladas ao preço das ações passaram a acreditar que a cotação determina o valor da empresa e a agir em conformidade com esse pensamento. Agora estão começando a compreender que o objetivo das companhias é atuar para alcançar desempenho econômico excepcional, que se refletirá nos resultados financeiros e, em última instância, no preço das ações. “Sabemos que a resposta é tardia, e isso é péssimo. Mas o importante é que os gestores entendam qual é realmente o objetivo e não gastem tempo tentando agradar aos acionistas.”

As estratégias empresariais não podem ser desfeitas sem uma análise quantitativa profunda, disse Porter, acrescentando que, todos os anos, os alunos que se matriculam em seu curso sobre estratégia imaginam que terão ao menos uma matéria na qual não será preciso se preocupar com números. Enganam-se. “Toda boa escolha estratégica faz conexão entre renda e balanço.”
 
Hora certa, preço certo

As empresas que desejam criar uma estratégia de sucesso precisam definir o setor e os produtos e serviços corretos. Segundo Porter, estratégias ruins são, muitas vezes, conseqüência da má definição do negócio.

Ele deu como exemplo a norte-americana Sysco. Defini-la simplesmente como empresa de distribuição de produtos alimentícios acabaria por levá-la a uma estratégia falha. A organização compreende, na verdade, dois segmentos diferentes. Um deles é o de fornecimento de alimentos para pequenos restaurantes e instituições que precisam de ajuda na área financeira e na escolha de produtos. O outro tem clientes no setor de franquias de alimentos que não estão interessados em serviços adicionais, como o McDonald’s. A rede de lanchonetes quer apenas contêineres de tamanho industrial entregues pelo melhor preço. Outro tipo de definição de negócio em que a estratégia pode tropeçar é o foco geográfico. Porter citou uma empresa de manutenção de gramados que desenvolveu um plano de crescimento internacional.

No entanto, o negócio não era adaptável em escala mundial. O transporte dos volumosos produtos era caro e a companhia tinha de lidar com diferentes canais de varejo nas diversas regiões.

Os gestores também costumam confundir eficácia operacional com estratégia. A eficácia operacional é, essencialmente, uma extensão das melhores práticas. As boas operações são capazes de impulsionar o desempenho, disse o especialista, acrescentando: “O problema, porém, é que isso dificilmente se sustenta. As práticas realmente boas acabam sendo seguidas por todos”.

Nada disso é fácil, admitiu ele. “O verdadeiro desafio da gestão é fazer todas essas coisas simultaneamente. Manter as melhores práticas e, ao mesmo tempo, solidificar, esclarecer e aprimorar a posição ocupada com exclusividade pela empresa.”

Em geral, os gestores tendem a deixar que as melhorias incrementais das operações tomem o lugar da estratégia maior, que visa criar um negócio de características únicas, capaz de sustentar a vantagem competitiva. Para superar esse problema, eles precisam ter sempre em mente a estratégia competitiva. “Todos os dias, em todas as reuniões e em todas as decisões, ela deve estar muito clara: ‘Esta é uma boa prática operacional ou é algo que está melhorando minha diferenciação estratégica?’.”

Porter descreveu, em seguida, os princípios fundamentais do posicionamento estratégico, que incluem proposição de valor inigualável, cadeia de valor customizada, visão precisa do que se perde quando se opta por não fazer alguma coisa e continuidade estratégica – “atividades que se complementam e se revigoram mutuamente”.
 
Em sua opinião, a Enterprise Rent-A-Car, por exemplo, tropeçou em sua estratégia mais ou menos por sorte. A empresa começou fazendo leasing de automóveis, mas os clientes queriam alugar veículos por curtos períodos de tempo. Àquela altura, o setor de aluguel de carros estava totalmente voltado para pessoas em viagem, com retiradas em aeroportos e estrutura de preços condizente com o bolso de executivos ou turistas em férias. É difícil sustentar o tipo de vantagem estratégica usufruída pela Enterprise sem uma patente, afirmou o especialista. A Hertz tentou entrar nesse negócio, mas continua voltada para pessoas em viagem e não pode concorrer com a Enterprise em seu mercado específico.

A continuidade é fundamental para uma estratégia de sucesso. “Se não for algo que se faz constantemente, não é estratégia. Quando não se permanece buscando a mesma direção por dois ou três anos, ela não significa nada.” Muitas empresas começam com uma boa estratégia, mas acabam fracassando quando crescem. Pesquisas mostram que muitas das empresas que surgiram e desapareceram em um período de dez anos passaram por uma expansão fenomenal no início para depois priorizar o crescimento em lugar da estratégia.

Os dividendos são uma forma de evitar pressões para aumentar vertiginosamente o preço das ações com crescimento rápido, disse Porter. Os dividendos também têm o mérito de retornar capital para todos os investidores, não apenas para aqueles que investem por prazos curtos e se beneficiam dos ganhos com o preço das ações.

Liderança e estratégia

Instigado pelo público, Porter citou alguns vieses do mercado de capitais que se transformam em barreiras para a estratégia. Em primeiro lugar, Wall Street tende a pressionar as empresas para que emulem seus pares. Os analistas costumam consagrar as organizações de melhor desempenho de cada setor, incentivando os concorrentes a seguir os planos delas. Isso leva a uma abordagem de competir pelos mesmos aspectos, não por estratégias que diferenciem as empresas, de modo que não há vencedores.

Também é comum, segundo Porter, os analistas escolherem métricas não alinhadas com valores reais nem significativas para todas as estratégias. Eles exercem pressão para que o crescimento seja rápido, mostrando forte tendência de práticas que levam à alta do preço das ações. “Mas isso acontece no início”, insistiu Porter. Os gestores que resistem a fusões e aquisições e outras táticas do mercado financeiro, tachados de retrógrados. Estão certos. “O que ocorreu com muitas empresas foi que a remuneração do patrimônio líquido estava atrelada ao preço das ações e as pessoas enlouqueciam com isso. Todos os escândalos empresariais vêm dessa pressão por fazer tolices.”

Outras barreiras à estratégia são a sabedoria convencional de um setor, acordos trabalhistas ou regulamentações que restrinjam as opções de escolha, alocação de custos inadequada a produtos e serviços, e giro rápido da liderança. Porter se declarou cada vez mais convicto da importância da liderança para a estratégia. “A estratégia não é um processo de consenso que ocorre de baixo para cima. Quase todas as empresas com estratégias realmente boas têm presidentes-executivos que não temem liderar, fazer escolhas, tomar decisões.”

Fonte: HSM Management, edição 65 – Link: HSM Management

Seminário Exclusivo: Comunidades de Prática – CoP – Casos de Sucesso

CoPs

 

Melhore o fluxo de informações, conhecimento, práticas e experiências com Comunidades de Prática: promova a troca, o aprendizado e a inovação com o uso de ambientes de colaboração.

Mais uma iniciativa da MKM Consulting, em parceria com o IBC Brasil (Informa Group), o evento tem por objetivo apresentar experiências de especialistas com esse assunto amplamente discutido, mas nem sempre aplicado corretamente.

A MKM Consulting apresentará ao público presente o resultado da ampla experiência de implantação de Comunidades de Prática em empresas de diferentes setores, proporcionando sólido embasamento teórico-prático e promovendo a troca das melhores práticas em níveis nacional e internacional.

Ana Neves, especialista internacional em Gestão do Conhecimento, responsável pelo portal Kmol e parceira da MKM Consulting, apresentará através de vídeoconferência partilhará suas experiências sobre criação, manutenção e avaliação de CoPs.

Confira a programação:

09:00 – 11:30 O que são Comunidades de Prática e suas aplicações em uma empresa – Mauro Martins (Sócio-Diretor da MKM Consulting)

11:30 – 12:00 Criação, manutenção e avaliação de Comunidades de Prática – Ana Neves (Especialista internacional em Gestão do Conhecimento e parceira da MKM Consulting)

13:30 – 14:30 Comunidades de Prática como base da “Ericsson Knowledge Sharing Culture” – Jose Teixeira (GSDC Brazil Local Knowledge Manager)

14:30 – 15:30 Comunidades de Prática sobre riscos geológicos no IPT – Fatores Críticos para sustentação de uma Comunidade de Prática – Dr. Eduardo Soares de Macedo (Pesquisador do IPT)

16:00 – 17:00 Conheça as Comunidades de Prática ligadas aos centros de competências da Promon e como elas colaboram para um processo contínuo de aquisição, formalização, disseminação e aplicação do conhecimento – Moises Falco (Diretor de Gestão do Conhecimento da Promon)

17:00 – 17:40 Excelência em Gestão e Redes de Conhecimento e Inovação – Filipe Cassapo (Líder do Processo de Gestão de Conhecimento da FNQ)

Seminário: Comunidades de Prática - CoP

Local: São Paulo – SP

Maiores Informações ligue: (11) 3323-1980

Entrevista: 10 Perguntas para PETER SENGE – autor de A Quinta Disciplina

Peter Senge Interview

 “Aprendizes só aprendem o que faz sentido para eles” 

Eis a primeira regra do aprendizado e um alerta para as empresas, de acordo com o colega da MKM Consulting e autor do best seller A Quinta Disciplina.

 

“As escolas de negócios são, de modo geral, verdadeiros desastres.”

É assim que Peter Senge, há décadas professor da Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT), qualifica o atual sistema de ensino mundial. Para ele, o sistema ignora as especificidades dos negócios não permite que surjam inovações e desconsidera as demandas locais por mudanças.

Autor de A Quinta Disciplina – obra que já vendeu mais de 1 milhão de exemplares no mundo (60 mil no Brasil) e foi considerada pela Harvard Business Review um dos mais importantes livros de gestão dos últimos 80 anos – Senge estava de malas prontas para vir ao Brasil, quando respondeu às perguntas de Época NEGÓCIOS. Provocador, mandou um recado para os RHs das empresas: “Comecem a valorizar os talentos nas organizações, sem medo”. Um dos criadores do Programa Elias, de formação de lideranças inovadoras entre sistemas e países que teve em sua primeira turma cinco brasileiros, Senge acredita que os líderes ideais são aqueles que têm paixão pelo que fazem e querem colaborar com as mudanças sistêmicas.

Novo livro de Senge

 Ele acaba de lançar nos Estados Unidos The Necessary Revolution (“A revolução necessária”, numa tradução livre), no qual detalha exemplos de empresas que já acordaram para a sustentabilidade e têm boas práticas a ser demonstradas, como BP, Nike e Coca-Cola. Acompanhe algumas das idéias do pensador que define aprendiz como “o indivíduo que, por natureza, aprende um pouco a cada dia”.

 

1) Será possível aplicar o conceito de aprendizagem em empresas “mais tradicionais”, como escritórios de advocacia?

Sim. A aprendizagem organizacional pode existir em todos os tipos e tamanhos de organizações, pois são as pessoas que aprendem. As empresas, mesmo as tradicionais, podem abrir espaço para o aprendizado contínuo. Basta querer. Isso demanda, porém, a compreensão de que os indivíduos contribuem para um aprendizado coletivo que passa a ser o capital da organização.

2) Como fazer com que profissionais de todos os níveis da organização se comprometam com a aprendizagem?
Primeiro defina o que é aprendizagem para essa organização. Ninguém se compromete com o que não conhece. Muitas organizações nem têm sua visão definida e querem ter colaboradores comprometidos. Com o quê? A primeira regra do aprendizado é: aprendizes aprendem o que querem aprender, o que faz sentido no seu dia-a-dia de trabalho. As crianças aprendem a andar de bicicleta porque querem aquele lazer. Essa lógica vale para o mundo do trabalho. A aprendizagem só faz sentido se tiver significado para os aprendizes. E mais: a comunidade, o ambiente onde esse aprendizado será proposto, é fundamental. Percebo, em algumas empresas, ambientes até contrários à aprendizagem.

3) Quais são as melhores ferramentas para promover o aprendizado nos níveis mais baixos da organização?
Não distingo as ferramentas de aprendizado dessa forma. Elas são as mesmas para todos os níveis. Minha maior preocupação não é com a base e, sim, com os níveis mais altos das organizações, porque tenho visto que ali não há comprometimento em desenvolver uma nova visão, requerimento básico para a aprendizagem. Na maioria das vezes, os gestores e líderes não estão prontos para isso. É importante reconhecer que os aprendizes são indivíduos. Cada um aprende à sua maneira, no seu ritmo. Conscientes disso, as organizações conseguirão ter um grupo de colaboradores que aprenderão continuamente.

“Ter capital intelectual é saber fazer o que você mais gosta e o que mais te toca”

4) Como as corporações devem medir seu capital intelectual?
O capital intelectual é intangível, mas existem dois aspectos que ajudam as corporações a calcular como ele está: o individual e o coletivo. Todas as organizações querem contratar e manter pessoas inteligentes, talentosas e apaixonadas pelo que fazem. Mas as empresas têm de ter em mente que possuir “capital intelectual” não é só responder melhor as perguntas no banco da universidade, é saber fazer aquilo de que você mais gosta e o que mais te toca. Assim você será realizado e poderá ajudar os que estão ao seu lado. Só assim transformará os processos, porque conseguirá ver como eles poderiam melhorar. Esse é o maior capital que as empresas podem ter. No aspecto coletivo, é como a organização cria um ambiente favorável para seus times serem colaborativos, como a organização permite que a inovação surja. A co-criação surge na sua organização? Pergunte aos talentos que você queria ter mantido em sua empresa o que os fez ir embora. É um bom indicador de caminhos para a melhoria.

5) Métodos modernos de aprendizagem e treinamento são possíveis mesmo em organizações nas quais os executivos não têm um bom nível de autoconhecimento?
Organizações que aprendem e organizações que treinam não são as mesmas. Distinguir isso é muito importante. Um mínimo de treinamento é necessário para a parte técnica, pois o melhor aprendizado é o que ocorre nas nossas vidas, no cotidiano do nosso trabalho, durante as reflexões sobre como agimos conosco e com os outros e sobre como poderíamos melhorar. Por serem superficiais, os treinamentos não são eficazes. As empresas não têm dado tempo para as pessoas refletirem.

6) Em seu livro Presença, você menciona o conceito de futuro emergente. Que outras forças afetam as organizações hoje?
Todas as forças das quais as pessoas estão conscientes. Competição global, novas tecnologias, consumo insustentável, pressão por custos etc. A questão da energia é um bom exemplo. Só o fato de usarmos os recursos naturais mais rapidamente do que a Terra os poderá repor é uma pressão inadiável de ser encarada. A crescente diferença social – hoje há mais pessoas no mundo que vivem com menos de U$ 1 por dia do que todos os habitantes do mundo há 100 anos – também. Essas são as forças fundamentais que deveriam já afetar as organizações, mas eu não posso dizer que elas estejam conscientes disso. A Nike foi afetada, há anos, pela denúncia de trabalho infantil na Ásia e reagiu acima das expectativas. Entendeu que fazia parte de um sistema global muito mais amplo. Hoje é considerada uma das melhores corporações globais na oferta de boas condições de trabalho.

“Imagino a organização ideal como uma empresa com verdadeira missão social”

7) Acha que esta é a melhor abordagem para a formação nos países em desenvolvimento, onde muitos trabalhadores têm um nível muito baixo de instrução?
Acredito que o método de aprender fazendo, quando falamos em negócios, é muito apropriado para os países em desenvolvimento. Aprender com a prática pode ser melhor do que aprender na escola. Esse método é mais rápido para quem aprende, é mais econômico para os governos, que podem direcionar para outras áreas o investimento que fazem em escolas de negócios, e ainda permite que profissionais mais experientes sejam valorizados por seu conhecimento. Há outro modelo, criado recentemente em países desenvolvidos, que também pode ser útil para países em desenvolvimento. Na Finlândia, por exemplo, foi criada a Team Academy, uma escola completamente sem professores. A França lançará este mês uma instituição semelhante. Nesses lugares, o curso começa com os estudantes abrindo uma empresa. Eles recebem consultoria e aconselhamento em cada etapa do processo. Assim, aprendem gestão gerindo. Isso para mim é fundamental. Como aprender a gerir uma empresa sentado numa sala, ouvindo professores que querem te convencer que não importa se sua organização tem clientes das classes A ou E, assim como não importa se o seu negocio é de pequeno ou médio porte? O aprendizado prático nutre a idéia de empreendedorismo – que, já se sabe, é uma das saídas para a falta de empregos que o sistema atual gera.

8) Que conselhos você daria a uma organização que está interessada em aplicar a gestão do conhecimento? Como não confundir conhecimento com informação ou com tecnologia da informação?
Tenho de confessar que odeio o termo gestão do conhecimento. Na SOL (Society of Organizational Learning), definimos conhecimento como a capacidade de realizar ações eficazes. É claro que o conhecimento pode ser enriquecido com a informação fornecida por algumas teorias, pois você amplia a sua capacidade de realizar, mas conhecimento não é informação. Um livro contém informações. O que cada leitor fará com elas dependerá do conhecimento de cada um, ou seja, da capacidade que cada indivíduo tem de realizar ações eficazes. Portanto, não se gerencia conhecimento. Da mesma forma, é o conhecimento de cada um que o fará usar melhor ou pior a tecnologia disponível. Uma organização não pode ter a pretensão de gerir a capacidade das pessoas que a ela se dedicam. O que as organizações podem fazer é criar ambientes para que o conhecimento tenha cada vez mais espaço para se desenvolver.

9) Qual é a sua visão sobre o futuro das redes sociais, tão populares hoje em dia?
São muito importantes. As redes sociais surgem das mais diferentes fontes e todas as organizações são redes sociais dos assuntos dos quais tratam. Há também um novo fenômeno de redes sociais compostas por ONGs ou por empresas com um forte caráter social. Não faz diferença se a rede surge de uma organização com ou sem fins lucrativos, o que importa é se a proposta é global o suficiente para que se tenha uma atmosfera de co-criação de soluções e de enfrentamento das pressões econômicas, sociais e ambientais. As ONGs, por exemplo, já nascem sem recursos e se fortalecem umas com as outras. As empresas têm muito o que aprender com esse processo.

10) Como será, na sua opinião, a organização “ideal” em 2015?
A organização ideal que imagino teria uma verdadeira missão social. Existiria para lidar com as pressões do mundo, mas como um negócio. Os problemas que enfrentamos têm apenas um tipo de solução: a inovação. Temos de criar novos sistemas de energia, de transporte, produtos que possam ser reciclados e reutilizados para sempre. Temos de criar modelos de negócios que dêem às pessoas trabalhos mais significativos e não apenas empregos. Veja um exemplo. A Satyam é uma empresa com mais de 50 mil empregados, uma das líderes mundiais em tecnologia da informação, com vendas de US$ 4 bilhões. A maioria de seus empregados está na Índia. A Satyam estabeleceu a missão de empregar pessoas consideradas inaptas ao trabalho por não terem nem o sexto ano do ensino fundamental completo. Para a empresa, essas pessoas são inteligentes e, em seus lugarejos, podem ser excelentes trabalhadores e ajudar a promover o desenvolvimento local. Depois de empregá-las, a empresa as estimulará a criar seus próprios negócios. Trata-se de um modelo novo – e lucrativo – de negócio social. As empresas que vão durar são as que têm um propósito. A Coca-Cola, por exemplo, tem demonstrado esforços nesse sentido. Criou, com a organização ambientalista WWF, um projeto mundial para reduzir a utilização de água na produção, e tem trabalhado o tema em sua cadeia de fornecedores.

Colegas, a sinergia com a abordagem aplicada pela MKM Consulting é total o que nos deixa orgulhos e traduz os resultados dos nossos clientes.

Boa leitura e bom trabalho!

Mauro Martins

Fonte: epocanegocios.globo.com.br

Seminário Executivo: Comunidades de Prática – CoP – Conceitos, dicas de implantação e casos de sucesso

” … as Comunidades de Prática – CoP, estão se tornando o elo central dos projetos de sucesso de Gestão do Conhecimento no mundo…”  Prof. Takeuchi – Hitotsubashi on Knowledge Management – jan04

O seminário especial “Comunidades de Prática – CoP ” é mais um resultado da parceria entre a IBC e a MKM Consulting, com novo formato inovador e mais produtivo.

Na primeira parte do seminário, a MKM Consulting irá construir e consolidar, sob a ótica da Gestão do Conhecimento, a visão teórica sobre Comunidades de Prática (CoP), apresentar suas aplicações no contexto organizacional e conduzir uma ampla discussão prática sobre sua utilização para o aprendizado colaborativo, o compartilhamento do conhecimento organizacional e a gestão da inovação.

Na segunda parte do seminário, empresas públicas e privadas apresentarão suas experiências, resultados, benefícios e as principais dicas para o desenvolvimento e gestão das Comunidades de Prática.

Uma mesa de debate com especialistas no assunto finalizará o seminário, possibilitando assim a troca de experiências e visões práticas com o público presente.

Não perca esta grande oportunidade de aprender como implantar, desenvolver e conduzir as iniciativas de Comunidades de Prática com sucesso em sua organização.

Seminário: Comunidades de Prática - CoP

Data: 04 de dezembro de 2008

Local: São Paulo – SP

Aguarde maiores informações.

Bom trabalho!

Mauro Martins

Gestão do Conhecimento: Segundo um Estudo da McKinsey & Company

Este livro é o resultado de um estudo global de 40 empresas americanas, européias e japonesas conduzido pela McKinsey & Company ao longo de dois anos.

O objetivo foi analisar até que ponto os executivos dessas empresas utilizavam o “conhecimento” de que dispunham para atingir um melhor desempenho global.

Partindo de uma perspectiva abrangente da gestão do conhecimento, os autores analisaram os modelos de gestão empregados por cada empresa, desde os recursos humanos até os sistemas de TI, estudando igualmente as “melhores práticas” de gestão do conhecimento empregada por elas.

Os autores fazem uma análise pormenorizada das seis características do valor do conhecimento como um bem intangível, ressaltando a necessidade de criar uma cultura empresarial que promova a utilização e o compartilhamento do conhecimento.

Mais uma vez, a McKinsey com este estudo global, nos mostra a importância do modelos de gestão e da gestão do conhecimento para a sustentabilidade competitiva e a geração da inovação nas empresas de sucesso.

Para a MKM Consulting, muito nos orgulha fazer parte deste grande time de alumni.

Boa leitura!

Mauro Martins

KM Brasil 2008 – Cobertura do 3° dia do evento

O foco do último dia do evento foram as aplicações práticas da GC para a melhoria da sociedade. Dentro dessas aplicações diversas apresentações contemplaram a aplicação de ferramentas amplamente adotadas no contexto privado para a esfera pública, incluindo modelos de cenários prospectivos e Inteligência Competitiva no âmbito estatal.

A sala temática 1 mostrou a importância da gestão de pessoas para a GC, tanto no desenvolvimento como no mapeamento das competências essenciais para a organização.

A sala 2 contemplou casos específicos mostrando a importância, o cenário atual e as dificuldades de difusão do conhecimento científico para a melhoria da saúde pública. Posteriormente ocorreram apresentações da necessidade de articulação social com a criação de redes sociais para a geração de uma economia sustentável.

Na sala 3 o foco foram as apresentações voltadas para o projeto Agenda Brasil Conhecimento, uma iniciativa da SBGC que cria um fórum de discussão para pensar o futuro do país pela ótica do conhecimento em áreas estratégicas e de interesse da sociedade brasileira. Na primeira parte ocorreu o fórum do setor de energia elétrica, mostrando as dificuldades e oportunidades do Brasil no contexto mundial do mercado de energia, posteriormente o foco voltou-se para a discussão de práticas para o desenvolvimento regional e a aplicação de ferramentas de GC dentro do contexto urbanístico.

O encerramento do KM Brasil 2008 demonstrou a importância do Brasil com relação às práticas de Gestão do Conhecimento em âmbito mundial e a importância da mobilização das organizações brasileiras nesse novo contexto social. A seleção dos trabalhos e a estruturação do evento ressaltaram a importância do KM Brasil no calendário nacional e permitiu aos participantes excelentes oportunidades de troca de experiências e discussões técnicas, além de apresentar um panorama evolutivo da Gestão do Conhecimento nos próximos anos.

KM Brasil 2008 – Cobertura do 2° dia

O segundo dia do KM Brasil 2008 abordou uma temática extremamente relevante no atual cenário global: inovação. Além disso, as exposições concentraram-se em experiências práticas de GC. A palestra inicial trouxe aos participantes a experiência internacional de David Gurteen, que apresentou o impacto das ferramentas 2.0 nas relações humanas a nível mundial. O palestrante apontou as principais mudanças do relacionamento interpessoal nos dias de hoje, em paralelo ao momento anterior às ferramentas sociais de GC, principalmente em ambiente Web. Como conclusão da apresentação o palestrante demonstrou a liberdade proporcionada por essas ferramentas, citando autores e casos práticos do cotidiano, compartilhando uma visão muito positiva da evolução das ferramentas sociais de disseminação do conhecimento para os próximos 5 anos.Na sequência, a apresentação em formato de mesa redonda teve como temática a utilização de redes de conhecimento para geração de inovação. Durante a apresentação os profissionais convidados trouxeram os conceitos fundamentais de inovação para a realidade das práticas de GC e a importância da inovação no atual cenário competitivo, proporcionando ao público a visão estratégica da inovação e da Gestão do Conhecimento. Após o almoço, com a divisão das apresentações em salas, o público pôde escolher entre as apresentações de trabalhos científicos na sala 1, casos práticos e experiências de GC e Open Innovation na sala 2 e aplicações de GC e Inovação na sala 3. Os trabalhos científicos selecionados, apresentados no dia 28 de agosto de 2008, basearam-se nas temáticas: “Abordagens interdisciplinares focadas no Conhecimento”; “Conceitos e práticas de GC relacionadas à gestão do Capital Intelectual/Ativos Intangíveis” e “O crescimento econômico e o o papel da GC”. Os relatos técnicos, na sala2, contaram com a temática “Experiências em Gestão do Conhecimento”, precedidos pela apresentação dos casos práticos de Open Innovation da Votorantim Celulose e Papel (VCP), Rhodia e Natura, além das experiências do setor público na aplicação de Gestão do Conhecimento. A sala 3 reuniu as apresentações de “Casos de GC em cadeias e sistemas produtivos”, na sequência “Critério de excelência – GC e Gestão da Informação” e para encerramento “Inovação no setor público”. Mais uma vez as apresentações proporcionaram ao público presente uma gama de informações muito relevante, promovendo debates e troca de experiências entre empresas e setores econômicos diversos. Amanhã confira a cobertura do encerramento do evento